ستة مجالات.وأربع طرق للتعاون.

تصنيف شبكة الفروع حسب الموقع والدور (فروع عالية الأداء، وفروع منخفضة الأداء، وفروع التنقل، وفروع الأحياء، وفروع تجمع بين الحي والتنقل)، ثم تحديد مهام العملاء التي يجب أن يخدمها كل متجر.

الأثرتحوّل الشبكة المتماثلة إلى متاجر تقودها المهام: الركيزة وراء افتتاح أكثر من 300 فرع جديد لدى النهدي، ومعايير أنماط المتاجر لدى العثيم و Ninja.

تصنيف المتاجر في مجموعات حسب النمط والطلب، ثم مواءمة عمق التشكيلة واتساعها مع مهمة كل مجموعة وسرعة مبيعاتها ومساهمتها في الهامش، بدلًا من تشكيلة واحدة لكل المتاجر.

الأثرترفع مبيعات الفئات ومعدل دوران المخزون: أكثر من 1,000 مخطط رف (بلانوغرام) حسب المجموعات لدى النهدي، وخفض المخزون الفائض بنسبة تصل إلى 80% لدى Whites و Kunooz.

تحديد دور كل فئة حسب المهمة والمجموعة (فئة وجهة، أو فئة روتينية، أو فئة ملاءمة، أو فئة شراء اندفاعي)، بما يرسم إطار قرارات المساحة والتشكيلة والتسعير في شبكة الفروع كلها.

الأثرتواءم مساحة الرف والتشكيلة مع طريقة تسوق العملاء الفعلية: زيادة المبيعات بنسبة 12% والربحية بنسبة 9% لدى العثيم.

بناء هيكل للأسعار والعمولات مقارن بمعايير السوق، ومتوافق مع دور الفئة والموقع التنافسي وأهداف الهامش، مع نمذجة السيناريوهات لاختبار المرونة السعرية والربحية.

الأثرتحمي الهامش وتوسعه: من نماذج العمولات المتدرجة (من 8% إلى 4% لدى ZeedLive) إلى أطر تسعير مقارنة بمعايير السوق السعودي.

إعادة توزيع المساحة على المستوى الكلي حسب دور الفئة وإنتاجيتها، ثم تحسينها على المستوى الجزئي (الرف ووحدة العرض ومخطط الرف) باستخدام Quant Retail و Cubiscan وقياس أبعاد جميع الأصناف (SKU).

الأثرتحوّل بيانات المساحة إلى مكاسب: زيادة المبيعات بنسبة 12%، وتحسين المخزون بنسبة 18%، والالتزام بتطبيق مخططات الرف في أكثر من 400 فرع من فروع العثيم.

ترجمة المهام والفئات والمجموعات إلى مخططات رف وتصاميم عرض سلعي خاصة بكل متجر، مع تحديد العائد المتوقع بالأرقام عبر توقعات نمو الأرباح قبل التطبيق.

الأثرتجعل دراسة القيمة واضحة: مخططات رف لكل متجر على حدة، مع توقعات المبيعات والمخزون والأرباح.